, Vieillissement et expérience : analyse de l'activité des éducateurs en foyer. Mé-moire de DEA d'Ergonomie. EPHE Paris, 1997.
, « Les conditions d'une activité collective entre les acteurs de la pré-vention des risques professionnels : enjeux de pluridisciplinarité, 2016.
, « Les compétences des auxiliaires familiales et sociales expérimentées dans la gestion des contraintes de temps et des risques à leur santé ». Formation Emploi, n067 juillet-septembre 1999, numéro spécial, pp.63-75, 1999.
, Actes du 37 ème congrès de la SELF, 2002.
, « L'usager et l'opérateur : ergonomie et relations de service, Le Travail Humain, vol.61, pp.69-90, 1998.
, Une typologie des relations de service, 2001.
, « Compétences ou usure : comment préserver l'identité des travailleurs sociaux ? ». Mémoire de DESS de Psychologie du travail, vol.122, 1994.
, Régulations individuelles et collectives des situations critiques dans un secteur des services : le cas des guichetiers, 2001.
, « Relations, contrats et convention de service », pp.123-151, 1994.
, avons pas proposé de revenir à l'ancienne formule, c'est-à-dire de pouvoir contacter au coup par coup le contrôleur. Nous avons surtout proposé des échanges formalisés et encouragés entre métiers, entre managers, et entre Techniciens, entre Techniciens et contrôleurs. Avec des formes d'échanges à chaud pour les cas épineux du moment, mais aussi des ateliers réflexifs à partir de situations vécues ailleurs, pour réfléchir à froid aux règles, à ce qu'on fait des règles, Compte tenu de ces enjeux de recherche de neutralité et d'homogénéisation des pratiques
, Voici la fin de la journée. Donc, on se retrouve demain matin pour un début à 9h15, avec une présentation de Pascal Ughetto
, La gestion du temps dans les environnements dynamiques, 1996.
, Expérience professionnelle et relations de service, ActoPalm. Logiciel d'aide au relevé d'observation in situ sur Organiseur PalmOS TM Compatibles et compatibles et Actogram. Logiciel de traitement des relevés d'observations chronologiques, pp.55-66, 2002.
, Si on prenait plusieurs cas de personnel en relation de service, on verrait qu'un dilemme fréquent, c'est : comment je tranche entre « je fais faire par le client, ou l'usager, ou le bénéficiaire » ou « je fais à sa place », ou encore « je fais avec la personne ce coup-ci mais la fois d'après elle fera elle-même » ? Par exemple, si on pense aux cas des personnels des établissements médico-sociaux, des maisons de retraite, je crois, qui vous ont été évoqués dans l'une de ces deux journées précédentes, avec des personnes qui perdent leur autonomie. La question, c'est précisément de savoir jusqu'à quel point je les laisse faire, mais je suis obligé de constater qu'elles ne sont pas complètement autonomes. Si elles sont dans cet établissement, ce n'est pas pour rien. C'est qu'elles ne peuvent pas faire complètement par elles-mêmes. Mais, si on se met à faire pour tout le monde, on ne va jamais en finir. Si vous êtes dans un établissement médico-social avec des personnes lourdement handicapées, et qu'il faut que tout le monde déjeune sur une certaine plage horaire, vous ne pouvez pas être en train de faire manger tout le monde individuellement. Donc, il faut bien qu'il y en ait qui arrivent à peu près à manger tout seuls. Mais là, la personne peut-être que c, 'est le cas chez mes gardiens d'immeuble, que d'avoir des dilemmes à régler
, des établissements médico-sociaux, mais même des étudiants qu'on a devant soi, il y a une dimension disciplinaire qui s'exerce. Comment je gère cette dimension disciplinaire, alors que j'ai affaire à un sujet face à moi, à des sujets avec leur autonomie qui ne se laissent pas faire, qui ne veulent pas forcément écouter ce que je raconte à mes étudiants, aux résidents qui ne veulent pas forcément rester assis pendant le déjeuner dans l'établissement médico-social, etc. ? Que fais-je ? Je cède à la pression du sujet qui s'exprime en face de moi, mais ce n'est pas forcément pour ça qu'il est là. Je ne peux pas tout lui céder. Je sévis ? Mais dès que je sévis? Les personnels des établissements médico-sociaux souvent vont avoir un dilemme qui est de se dire : « Mais est-ce que je ne suis pas dans la maltraitance dès que j'ai mal parlé, dès que j'ai parlé un petit peu fortement ? Je dois expliquer. Mais comment je fais pour expliquer à des gens qui n'ont plus toute leur tête ? ». Donc, vous voyez un peu le genre de dilemme auquel on se confronte -et face auquel quand on est confronté à la répétition des situations, il va bien falloir qu'on cherche des solutions pour que ça se règle. Donc, on fait un énorme travail de régulation dans la relation de service. Mes gardiens d'immeuble par exemple font un énorme travail de régulation. Travail de régulation dans tous les sens que vous voulez bien donner au mot. Travail de régulation de l'ambiance, mais aussi au sens de rappel de la règle -mais sauf que la règle, quand le sujet qui est censé la respecter a décidé ne pas la comprendre, et quand de toute façon il agit d'une autre manière. Les gardiens d'immeuble, ils ne peuvent que constater qu'ils ont beau rappeler que le règlement interdit de jeter des papiers, de fumer dans les halls ou dans les parkings ou je ne sais quoi, les gens le font malgré tout. Et donc, qu'est-ce qu'on fait ? Parfois, on va transiger sur la règle. On va dire : « Bon OK. De toute façon, la règle je vais la reformuler. Il ne faudrait pas qu'ils viennent me chercher la règle exacte parce que celle que je suis en train de leur énoncer avec un air de très grande fermeté, je sais qu'en réalité ce n'est pas la vraie règle qui s'applique. Mais malgré tout, c'est la règle quand je l'énonce de cette manière-là
, sur le fait que le travail en relation de service, le travail de mes gardiens d'immeuble, c'est un travail qui est loin d'être exempt de pénibilités de toutes sortes, physiques aussi bien que morales. J'ai une gardienne qui remâchait énormément le fait que les gens n'étaient pas propres, et quand on allait chez eux alors qu'ils sont très exigeants, ils ne savent même pas nettoyer leur baignoire. Cela l'indignait qu'on ne sache pas qu'il faut du Cif pour nettoyer sa baignoire -et que, sa baignoire, ça se nettoie régulièrement. Donc, les gens en fait se rongent sur des questions morales de ce type, et sur des débats. On les sent engagés dans des débats, avec eux-mêmes d'abord sur : « Oui, mais ça, ça peut s'entendre. Oui, mais non parce que si j'admets alors dans ce cas-là, c'est sans fin. Oui, mais si je dis que c'est sans fin, et que j'oppose une fin de non-recevoir à ça, d'un autre côté de toute façon les gens, ils se comportent tels qu'ils se comportent. Donc, Des gens qui en relation de service font tout ça, et pour qui ça coûte énormément. Donc, j'insiste
, Une grande caractéristique de la relation de service aussi, c'est que les gens vont dire : « Oui, mais le plaisir c'est quand même de voir les gens en chair et en os. C'est le fait de ne pas être comme à l'usine ». En résumé
, Et avec une autre personne, ces normes ne sont pas partagées. Parfois, c'est à l'échelle d'une équipe, d'un service, etc. Il y a des échelles différentes de construction de la re-régulation de ces situations-là. C'est un travail de statuer sur ces situations, sur les réponses qu'on doit y opposer, sur ce qui est légitime ou pas légitime, ce qui est efficace et pas efficace (ce n'est pas la même chose, « légitime » et « efficace », ça ne s'aligne pas forcément directement ensemble). Ça, c'est quelque chose qui relève à la fois du travail individuel. J'aurais beau avoir une norme collective tant que je ne me la serai pas réorganisée dans ma tête, elle n'aura pas de valeur opératoire. C'est à la fois du travail individuel, et c'est du travail collectif -plus ou moins collectif parce que il y a des endroits où le collectif est plus ou moins constitué. Il se trouve que les gardiens d'immeuble peuvent bien travailler de façon très proche, la plupart du temps, ils ne parlent pas entre eux, ne se confrontent pas, ne confrontent pas leurs interprétations des problèmes, si on doit tenir, on va chercher à échafauder des solutions qui sont parfois un petit peu brinquebalantes, qui ne sont jamais des solutions parfaites, jamais des solutions définitives, qui sont plus ou moins bien bricolées, des solutions qu'on se bricole soi-même et dont on ne parle pas forcément à ses collègues ou à sa hiérarchie, parce qu'on sait qu'on est quand même un peu en dehors des clous, ou qu'on ne sait pas justement si on y est ou si on n'y est pas dans les clous -des solutions bricolées parfois à deux
, Toujours est-il que ces personnels peuvent faire tout ce qu'ils veulent, ils peuvent se construire de l'organisation, ils attendent aussi qu'il y ait quelque chose qui vienne de l'autorité hiérarchique en quelque sorte, et qui finisse d'organiser les situations. Ils ont besoin qu'il y ait de l'organisation qui les équipe, qui les soutienne, qui valide un certain nombre d'options
, livrés à eux-mêmes face aux situations. C'est plus ou moins le cas suivant les endroits, les collectifs, les entreprises dans lesquelles on se situe, etc. Ce qui est important surtout, c'est que, quand on parle de ces questions-là avec les personnels en relation de service, rapidement la question de l'attitude de la hiérarchie est posée avec : « Mes chefs, ils entendent / ils n'entendent pas, Il remonte très fréquemment, dans les entretiens qu'on peut faire avec des personnels en relation de service, des cas où les gens ont l'impression d'être vraiment abandonnés
, elle amène plutôt à questionner les niveaux de technostructure d'appareils gestionnaires relativement loin du terrain, qui normalisent, mais qui ne sont pas là après pour voir à quel point la norme pouvait avoir un certain sens, mais n'épuise pas le sens de ce que l'on a à résoudre sur le terrain. Donc, on va avoir des discours qui vont pouvoir être souvent plus facilement critiques sur les niveaux managériaux qui ne sont pas
, Et en fait, ce n'est pas faute d'en parler à mon chef de secteur, mon responsable d'agence, mais c'est que mon responsable d'agence lui-même à son niveau, il n'y peut rien. C'est entré dans le logiciel, la commande. Maintenant, mon responsable d'agence lui-même en fait quand je vais le voir, il dit : "je ne sais pas. C'est entré dans le process informatique mais maintenant je n'ai plus la main dessus" ». Donc, le gros problème, c'est surtout des niveaux hiérar-chiques dont les personnels eux-mêmes, Un gardien d'immeuble me disait : « Vous voyez. Là, je dois faire changer? », je ne sais plus ce que c'était, une vitre ou une porte. « Vous voyez
, Il ne s'agit vraiment pas de dire : « Vous voyez, les travailleurs de la relation de service sont confrontés à des situations extrêmement complexes ; ils développent de la compétence donc ce sont eux qui savent le mieux ». Et donc, tout est à rechercher sur le registre du travail que ces personnels déploient -et ce travail que ces personnels déploient : laissons-les faire, ce travail va apporter la solution. Ce travail rencontre ses limites dès lors qu'il ne peut pas prendre appui sur de l'organisation. Et là, il y a une responsabilité de l'employeur, qui est de fournir les éléments qui vont équiper, qui vont rendre les situations de travail un tant soit peu organisées. C'est fréquent d'entendre les gens dire : « Ils nous demandent beaucoup et en fait, ils ne sont même pas fichus d'organiser ». Apporter les éléments d'organisation, c'est vraiment un point décisif. Et donc, il ne s'agit pas d'opposer le travail et l'organisation, Donc, les questions d'organisation, vous voyez, deviennent des questions assez cruciales -à la fois l'organisation que se bricolent les gens, l'organisation qui est attendue de la part des outils de gestion, des logiciels
, Il y a un énorme besoin d'analyse des situations elles-mêmes dans les organisations de services aujourd'hui. Analyser les situations, ça veut dire être capable de les décrire telles qu'elles sont, et non pas telles qu'elles devraient être. Les décrire telles qu'elles sont, et les décrire dans leur infinie variété. Mais dès qu'on commence à définir dans la variété, vous avez quelqu'un dans l'organisation qui dit : « Certes, mais attendez, on n'est pas censé là dire à chaque fois comment ça se passe, il faut bien qu'on édicte une norme ». Analyser également le travail qui est engagé, une réelle importance d'analyse des situations, parce qu'on ne va pas pouvoir organiser si finalement on n'est pas capable de diagnostiquer ce qui précisément entre dans la réalité du travail et des situations, que l'on affronte
, Et un point sur lequel il me semble important d'insister, c'est sur le fait qu'il n'y a pas seulement une infinie série de situations. Il n'y a pas que du très, très micro à chaque fois différent. Souvent, en fait, les situations s'insèrent dans des cadres plus larges. Et le cadre, c'est notamment le cadre territorial. L'activité de services très souvent s'exerce dans un territoire. La Poste a des bureaux de poste dans des territoires extrê-mement différents
, est une situation qui peut se raccrocher à un territoire. Le territoire, c'est tout ce qui vient pénétrer dans l'organisation de services, que l'organisation de services aimerait bien rejeter vers l'extérieur mais qui lui revient quoi qu'elle en pense, et quoi qu'elle cherche à faire. Les élèves sont dans des familles paupérisées, on aura beau faire en sorte de circonscrire le problème, il est comme ça. Et donc, ça va entrer dans l
, Il faut bien que l'organisation organise. Et d'un autre côté, il faut affronter des logiques territoriales. Qui est capable de faire la jonction entre les deux ? Ça ne peut pas se faire à un niveau central, abstrait, loin du terrain. Le seul qui est capable de faire ça, c'est le cadre de terrain. Le cadre de terrain est comptable de l'organisation. Il est là pour rappeler à ses agents que l'organisation leur demande de respecter telle règle parce que l'organisation en a besoin. Mais d'un autre côté, le cadre de terrain est là pour voir que ses agents sont inscrits sur un territoire où ils ont plutôt tendance à affronter tel type de situation qu, Je termine en disant que, du coup, il y a un point essentiel qui est d'arriver à construire les articulations entre des logiques d'organisation
, Ce n'est pas forcément ce à quoi les cadres sont préparés. Ce ne sont pas les messages qui leur sont envoyés, et pourtant c'est fondamental. Tant qu'on ne dévisse pas les choses à ce niveau-là, ce n'est pas la peine de parler des marges de manoeuvre des agents en proximité. C'est le cadre qui, véritablement, est décisif pour tout ça, il doit avoir des marges pour précisément pouvoir re-réguler, reconstruire de l'organisation
, Admettre qu'il y a de la variabilité est, pour elles, un vrai problème. C'est beaucoup plus économique de faire comme si on allait trouver des solutions d'organisation, qui permettent de passer par-dessus l'existence de la variabilité -sauf que, dans la relation de service, elle vous revient comme un boomerang quoi que vous en pensiez. Et donc, il faut que ces organisations apprennent à faire avec la variabilité, lui donner un statut. Et lui donner un statut, ce n'est pas de dire que tout doit être laissé aux bonnes initiatives sur le terrain. Mais par contre, il faut investir les cadres du pouvoir de statuer sur cette variabilité, et de proposer des choses dessus -et notamment leur donner le pouvoir de réajuster les règles, Message aux organisations de services d'aujourd'hui : il faudrait que ces organisations de services soient capables de redonner un rôle aux cadres, pour gérer l'articulation entre les logiques territoriales et les logiques d'organisation
, Gérard Cornet : ? Une société HLM coopérative
, Pascal Ughetto : oui, voilà, alors si c'était ça la question
, Gérard Cornet : après trouver des financements et déposer un projet. Ce n'est pas? Serge fera ça très bien
, Jeanne Thébault : je vois l'heure tourner quand même, et je voudrais laisser le temps à Alexandre Largier de lancer la discussion générale. C'est une lourde tâche pour lui. On parle dix minutes/un quart d'heure, et ensuite on poursuit la discussion. Donc, place à Alexandre. DISCUSSION GÉNÉRALE Alexandre Largier, sociologue
, Je travaille à la SNCF -entreprise qui travaille pour et avec le public, normalement. Et pour commencer, je voudrais revenir sur une phrase qui a été évoquée par Serge Volkoff en introduction
, Je pense en particulier à certains documents de l'entreprise qui datent de quelques décennies, dans lesquels on parlait de la clientèle de manière tout à fait indifférenciée. C'était une époque d'ailleurs où le client ne se plaignait pas beaucoup -et c'était tant mieux parce que il n'y avait pas grand monde pour écouter de toute façon ce qu'il avait à dire. On traitait des « flux ». Et puis progressivement, on s'est mis à parler « d'usagers, Serge se posait la question d'une évolution possible des publics
, On a certaines activités qui sont des activités subventionnées par les conseils régionaux où là en fait le client, c'est-à-dire celui qui finance, celui qui paye, c'est le conseil régional, le public, l'usager du transport. Il n'est qu'usager. Et on essaie de se souvenir la plupart du temps qu'il est aussi électeur. C'est important. Et puis, on a des activités qui ne sont pas du tout subventionnées : transport TGV par exemple, où là, pour le coup, on a affaire à des clients avec des volontés de fidélisation, de captation, de création, etc., enfin des démarches très commerciales. Là où c'est intéressant, ou en tout cas questionnant pour l'entreprise, c'est que ces différentes représentations du public cohabitent, coexistent, et parfois se confrontent
, Je me suis ainsi retrouvé, moi, dans la position du prestataire de services, devant délivrer une prestation à vous, public. J'ai vécu une émotion vive à certains moments, une pure panique en me disant : « mais qu'estce que je vais bien pouvoir raconter ? » Et il y a deux mots qui me sont venus à l'esprit. Je vais détailler ces deux mots-là. C'est : extension et transposition. Chacun de ces mots va me permettre de livrer une interrogation, Au cours de ces deux jours et demi, j'avais en tête ce fil rouge, cette nécessité de trouver, de rassembler en fait, toutes ces représentations et toutes ces discussions autour de points
, extension ? Pourquoi ce mot-là est venu à l'esprit ? Parce qu'en écoutant les différentes présentations et aussi les débats, de manière assez évidente on constate que la relation de service travaillée avec ou pour le public, ce n'est pas juste un prestataire et un destinataire. Ce n'est pas ça
, En ce qui concerne les différentes dimensions qui ont été évoquées : -Il y a évidemment des dimensions émotionnelles, on en a pas mal parlé. J'ai bien aimé cette phrase à un moment d'un élève infirmier, je crois, qui disait : « mais parler, ça fait partie du soin, Je trouve ça très joli. « Parler
, Une dimension organisationnelle : Pascal en a aussi reparlé ce matin. L'organisation qui fournit des indicateurs, qui fournit des procédures, Une dimension collective : on a beaucoup entendu parler des collègues des prestataires
, Une dimension historique? en tout cas, temporelle mais aussi historique. On a beaucoup parlé d'expériences de cas, de métier, de vie. Expériences qui sont convoquées dans la relation de service
, Et puis, ce matin, une dimension territoriale, que j'ai notée aussi
, Et là, je voudrais évoquer une étude qu'on a menée auprès d'un établissement à la SNCF -établissement de personnes qui font l'accueil et la vente en gare. Ces personnes étaient confrontées à des questions d'absentéisme, et en particulier à certains endroits les agents de réserve, quand ils étaient affectés par la commande du personnel (l'entité qui affecte les lieux de travail)
, En fait, cet endroit-là, c'est un endroit où il y a beaucoup de suicides. C'est une garde au nord de Paris. Il y a des TGV ou des Eurostar qui arrivent assez vite dans la gare. C'est un endroit assez pratique quand on veut en finir ». Et ces agents de réserve ont parfois été confrontés à des expé-riences traumatiques, et on les réaffecte à cette gare-là, certains ne veulent plus y aller, et se font porter malades. Tout ça pour dire que? Donc, là, en fait, on a un trou dans la relation de service, dans la délivrance du service, parce que certains acteurs qui conditionnent cette réalisation du ser, Quand on va voir le dirigeant local, celui-ci nous dit : « oui. Je sais en fait, ils ne peuvent pas me blairer ». Et quand on va voir le dirigeant de ces agents de réserve, il nous dit : « mais non, pas du tout
, Autre élément de cette extension, c'est le grand nombre d'acteurs qui contribuent à la production ou à la coproduction du service. Il y a certains exposés qui ont parlé de chaînes de service
, Mais en revanche, avec ce Smartphone-là, on peut aussi prendre des photos de dégradations, d'altercations, etc. On peut faire des lectures de flash code, de codes-barres, etc., et remonter des informations aux services compétents, qui vont pouvoir intervenir et donc coproduire in fine le service. Pourquoi je dis ça ? Parce que, finalement, j'ai l'impression qu'on peut travailler pour le public sans travailler avec. Et en pensant à ça, je me suis dit : mais finalement, ça questionne le « pour ». On travaille « pour » qui, quand on travaille pour le public ? Pour la personne qui vient au guichet ? Et du coup, est-ce qu'on est là pour satisfaire sa demande ? Mais si je travaille pour lui, est-ce que travailler pour lui, parfois, implique de ne pas satisfaire sa demande, parce que je sais mieux que lui ce dont il a besoin ? Et là, est-ce que je travaille pour lui, ou est-ce que je travaille pour moi et ma propre satisfaction de l'exercice de mon professionnalisme, du travail bien fait selon mes propres critères ? Ou est-ce que je travaille pour l'entreprise qui m, Au départ, l'idée, c'était de donner des outils pour que les agents aient des informations en temps et en heure pour les usagers, pour rattraper en fait le retard vis-à-vis des usagers qui, eux, ont ces informations sur leur propre Smartphone
, Et j'ai trouvé ça très intéressant, parce que je me suis dit : là en fait, on questionne ce qu'est le « public ». J'ai eu l'impression pendant deux jours et demi que, ce qui faisait « public » allait relativement de soi. Et j'ai en tête une remarque d'Aurélie Jeantet disant : « non, le public, il ne peut pas être à l'intérieur de l'organisation. La relation de service, elle a lieu entre un professionnel d'une organisation et quelqu'un à l'extérieur de l'organisation ». Elle mobilisait la défini-séminaire l'année dernière, à partir de l'enquête « Santé, Itinéraires Professionnels » une analyse des changements de conditions de travail vécus, Pourquoi transposition ? Alors, ça m'est venu suite à la présentation de Jeanne Thébault
, Et souvent ça coince dans le rapport avec le public. Or, quand on discute avec eux, en tant que facteurs ils avaient, ô combien, des rapports avec le public. Mais ce n'est pas les mêmes rapports avec le public. Ils expliquaient, pour le peu qu'on a pu en discuter avec eux, que : j'ai un rapport avec un usager, à un moment donné. Et puis, je continue ma tournée. Et quelque temps plus tard, un autre. Là, c'est : il y en a un. Et il y a la file d'attente. Et ça, ce n'est pas du tout pareil. C'est un tout autre contexte. De ce point de vue-là, ils avaient une forme de familiarisation d'eux-mêmes qu'ils n'arrivent pas bien à produire, et ça se passait parfois mal. Et il fallait aussi qu'ils quittent guichetier et là, c'était plus compliqué de leur trouver une autre réaffectation, Je pensais à ça parce qu'il y a des exemples dans les deux sens. Quand on faisait une recherche à la Poste avec entre autres Sandrine Caroly qui a parlé hier, il y a de ça une douzaine d'années, on a rencontré des facteurs qui deviennent guichetiers
, Un tout petit nombre d'entre eux, mais enfin c'était un petit flux régulier, étaient mis à disposition par la RATP de groupements de communes, sur les questions de sécurité et de rapports mécaniciens/usagers. Autrement dit, on les transformait en analystes de relations de service. Donc, à la fois, ils échappaient euxmêmes à la relation de service qu'ils ne supportaient plus, et ils devenaient des spécialistes, visiblement très précieux, dans de petits groupes qui essayaient d'aménager l'organisation des transports dans les banlieues parisiennes pour que ça se passe le mieux possible avec les voyageurs incivils. Je trouve que, là, il y a de quoi faire, une success story, je ne sais pas si elle continue mais en tout cas elle m'a été bien décrite comme telle il y a quelques années, concerne les chauffeurs de bus
, il va y avoir des cas où on va un petit peu aider les gens à s'extraire de la relation de service. Dans d'autres cas, on va leur enlever complètement le tapis sous les pieds
, Dans un autre secteur, ça va relever un petit peu de la relation de service interne qu
, Les autres disaient : « on va voir. Ça a l'air pas mal ». Et eux, par contre, étaient vraiment opposés. En fait, je me suis aperçu que ces techniciens de flux, d'un côté se plaignaient beaucoup du fait qu'avant, dans l'atelier, ils étaient sans cesse interpellés par les opérateurs qui leur disaient : « tu n'as pas vu ma palette ? Ils ne sont pas encore foutus de m'avoir apporté ma palette. Je n'ai pas de quoi travailler? ». Et donc, les techniciens de flux disaient : « on n'arrive pas à travailler parce qu'on est sans cesse interrompu par les opérateurs ». Sauf que le jour où on leur a dit : « voilà. Il y a un ERP. Donc maintenant vous n'avez plus besoin. Tout se passe sur l'ERP. Vous n'avez plus besoin d'être dans l'atelier. Donc, vous allez être libérés des opérateurs ». Alors là, par contre, ils ne voulaient plus. C'était panique à bord. Panique à bord parce que les opérateurs, Alexandre, j'avais suivi dans l'industrie une réorganisation Lean. Et, dans ce cadre-là, il y avait une population qui avait une problématique un peu spécifique, c'étaient des techniciens de flux, ils faisaient du planning court terme. Or, ils avaient mal vécu l'introduction d'un ERP 13
, ces techniciens de flux, je me suis aperçu que c'était un métier pas géré dans l'entreprise. On y recasait des gens venus d'horizons complètement différents, qu'on n'arrivait plus à positionner ailleurs. Donc on devenait technicien de flux, non pas parce que c'était le métier qu'on voulait faire, ni même parce qu'on y voyait un métier, mais parce qu'on n'était plus employable ailleurs en quelque sorte. Et donc, chacun s'était bricolé des appuis, qui passaient beaucoup par le fait de voir la palette soi-même, et de vérifier que l'opérateur, quand on lui trouvait sa palette, ça le sauvait. Et donc, si on enlevait ça, que la satisfaction des opérateurs -et ça, d'autant plus qu'en réalité
, ça peut avoir ce côté déstabilisant, si le public sert au moins à quelque chose, qui est l'épreuve de réalité. Le client est content. Il a grand sourire. J'ai l'expérience fréquente du fait que j'arrive à démêler des problèmes. Ça veut dire que je fais correctement mon boulot. Et je cesse de me poser la question. Donc pour certains, s'en éloigner ça peut être très déstabilisateur
, est le rôle de la médecine -je parle de la situation SNCF -dans la capacité justement d'exfiltration de salariés mal à l'aise avec cette relation de service. Dans bien des cas, le management et la technostructure ne prennent pas forcément en considération les difficultés rencontrées par l'agent. Et on a une sorte de cercle pervers de la dégradation de la personne. Et c'est la médecine du travail (ou la médecine de soins internes, je ne sais jamais) qui intervient et qui déclare une inaptitude au travail en clientèle, avec des intitulés aberrants du genre : inapte au port de la casquette, Alexandre Largier : alors, je voudrais juste ajouter une chose
, Alors je ne vous raconte même pas l'image de la médecine, du médecin qui a signé l'inaptitude, mais la personne en elle-même, oui alors on la sort de cette situation de la relation directe, mais en même temps on n'en fait pas grand-chose. Et souvent, on se retrouve avec des personnes qui errent dans l'établissement, parfois depuis des années, qui comptent à l'effectif mais en même temps ne font rien, et pour lesquels on a beaucoup de mal finalement à retrouver un poste. Et je parlais des gestionnaires de paye. La gestion de paye, les fameux centres de gestion administrative, etc., ça a longtemps été des espaces d'exfiltration, enfin de récupération de personnes qui avaient des difficultés. Mais aujourd'hui, on les remet dans des centres de services partagés, donc on les repositionne dans cette situation-là. Le seul avantage qu'ils y trouvent réellement, c'est sur les horaires de travail. On les sort de situations de travail où ils sont avec des horaires décalés, et on les repositionne? Donc, de ce point de vue-là, c'est une amélioration, Mais là où on a des effets négatifs suite à ça, c'est que cette personne-là est stigmatisée par le collectif
, comme nous arrivons à peu près à la fin de ce sé-minaire, je vais peut-être juste remercier Valérie Zara-Meylan et Serge Volkoff d'avoir conçu ces deux journées et demie, fort intéressantes. Et, j'espère, à l'année prochaine pour la plupart d'entre vous, Corinne Gaudart : si je veux tenir les horaires